La voz de los expertos: Tres métricas para rastrear el rendimiento hotelero en 2021

por | 09 Mar 2021 | Expertos, La voz de los expertos

Los gestores de ingresos tienen que dejar de ver en los indicadores de rendimiento individuales y, en cambio, adoptar un enfoque más holístico durante la crisis del Covid, según Saahil Karkera, director de customer success en Oaky.

En el transcurso de la pandemia, estuve en contacto constante con los directores de ingresos y de grupos de hoteles, lo que me permitió obtener una visión general del impacto que tuvo el Covid y que seguirá teniendo en los próximos meses en sus negocios.

Entre otros temas, mis conversaciones con los hoteleros abarcan los cambios en las tendencias de consumo, las actividades para impulsar la demanda y las formas de reducir los gastos. En todas estas conversaciones, percibí sutiles cambios de actitud. Los gestores de ingresos parecían estar cambiando inconscientemente su forma de ver los KPI (indicadores clave de rendimiento) de sus hoteles y, curiosamente, todos se movían más o menos en la misma dirección.

El impulso de los ingresos por habitación disponible (RevPAR) como métrica modelo surgió muy pocas veces, mientras que el impulso de los Beneficios Operativos Bruto por habitación disponible (GOPPAR), los ingresos netos de operación (NOI) y los ingresos totales por habitación disponible (TRevPar) aparecieron con más frecuencia de lo esperado. Los gestores de ingresos parecían estar mirando más allá de una sola métrica para lograr una visión holística de su negocio.

Dicho esto, no es tan fácil como sustituir simplemente una métrica por otra. Tienes que identificar qué métrica clave estás tratando de afectar, cómo los diferentes KPI están interconectados y cómo puedes ajustar cada KPI individual para ayudarte a alcanzar tu objetivo final.

Durante la mayor parte del año 2020, los gestores de ingresos lucharon contra los cambios constantes de las normativas que afectan a las tendencias de los viajes, lo que hace imposible prever los ingresos. Los hoteles deberían explorar formas de impulsar el TRevPAR junto con la reducción de los costes laborales u operativos y otros gastos generales, lo que influirá positivamente en el NOI y el GOPPAR. Esto puede ser difícil de conseguir, pero los tiempos difíciles exigen medidas extraordinarias.

Tres indicadores clave

NOI

El NOI son los ingresos generados por un hotel menos sus gastos de operación, es decir, el dinero que un hotel ganó después de todos los gastos de operación. Se trata de un KPI crucial para los propietarios de hoteles y los inversores cuando evalúan una propiedad. Además, los hoteles dependen de este margen de beneficio para ayudarles a superar los tiempos difíciles.

Con la disminución de los ingresos, este colchón es actualmente un salvavidas para muchos hoteles, y aquellos que tienen más dinero en el banco sin duda están más cómodos en la situación actual. Los hoteles que no lo tienen tendrán que trabajar doblemente para impulsar este KPI en los próximos meses para asegurar su propia supervivencia, centrándose en maximizar los beneficios de la pequeña recuperación que están viendo ahora. Cuando veamos un repunte de la demanda, este enfoque en impulsar el NOI dará sus frutos.

El NOI como KPI es difícil de impactar directamente ya que está determinado por todos los otros KPIs juntos y su interconexión. Para lograr un gran impacto en este KPI será necesario que todos los departamentos del hotel colaboren estrechamente. Los gestores de ingresos deben impulsar este KPI en colaboración con otros jefes de departamento para garantizar la rentabilidad y la supervivencia de su hotel.

Los gestores de ingresos pueden ajustar otras palancas de KPI para aumentar el TRevPAR y reducir las métricas de costes, sin afectar a la calidad del servicio o a la experiencia de los huéspedes. Sí, habrá costes fijos sobre los que no se puede incidir a corto plazo, pero sí se pueden optimizar los costes variables a corto plazo.
Sin embargo, los gestores de ingresos deben ser cautos a la hora de utilizar otras palancas, como la tarifa media diaria (ADR), para influir en las métricas de ingresos, ya que esto repercutirá en otras partes del KPI, como las tasas de ocupación. La mejor manera de avanzar es empezar por determinar un objetivo mínimo de beneficios para el hotel. Esto le ayudará a establecer objetivos para otros KPI interconectados, por ejemplo, GOPPAR, TRevPAR, RevPAR, ADR, tasa de ocupación y puntuaciones en Tripadvisor y otros sitios de reseñas.

GOPPAR

Si los hoteleros quieren utilizar una única métrica para guiar sus esfuerzos durante este periodo, tiene que estar orientada a los beneficios.

El GOPPAR puede ayudar a los hoteleros a ver su rendimiento a alto nivel. El GOPPAR muestra cómo se distribuyen los ingresos y los gastos por equipo y cómo repercuten en los resultados. El GOPPAR también puede ayudar a sacar a la luz las ineficiencias que se interponen en los objetivos de beneficios de un hotel.

El GOPPAR puede aumentar si nos centramos en utilizar todas las opciones disponibles. Por ejemplo, se pueden ajustar inteligentemente las tarifas ADR para aprovechar las tasas de ocupación y conseguir el mayor TRevPAR posible con una ocupación determinada y con unos gastos mínimos.

Bajar las tarifas para aumentar la ocupación a corto plazo generará más ingresos, pero a medio plazo se pueden perder beneficios si no se consigue ese TRevPAR adicional. Es importante tener en cuenta que quizá tenga un coste mínimo fijo para atender a cada habitación/huésped.

Aquí, por ejemplo, puede incentivar a los huéspedes para que reduzcan los gastos por ti. Puedes ofrecerles un regalo por ayudarte a reducir los gastos de operación; como por ejemplo la oferta “Save the Planet” de Oaky, que permite a los huéspedes prescindir de la lavandería innecesaria. Nuestros clientes que ofrecen este servicio y otros similares reducen sus costes en una media de quince euros por vez.

TRevPAR

Ahora más que nunca, los hoteles deben animar a los huéspedes a abrir sus billeteras y gastar en los pocos servicios auxiliares que pueden ofrecer. Aunque más difícil para los hoteleros y los gestores de ingresos, las actividades y las expectativas de los viajeros tras las cuarentenas cambiaron. Quieren aprovechar al máximo lo que ahora reconocen que es su libertad limitada y ansían ofertas y servicios creativos basados en la experiencia.

Por ello, los gestores de ingresos tienen que pensar de forma creativa, además de maximizar los beneficios.

El RevPAR siempre fue esa métrica clave con la que los hoteles se comparaban y en torno a la cual organizaban sus actividades. Sin embargo, el RevPAR no es más que una pequeña métrica de ingresos en el panorama más amplio de la maximización de los ingresos y los beneficios. El RevPAR es más apropiado si sólo se busca supervisar el rendimiento del equipo de división de habitaciones, y de todo el equipo que impulsa los ingresos.

Nosotros, como industria, necesitamos reagruparnos y revisar cómo alineamos nuestras actividades para evitar dejar el dinero en el mostrador y crear silos dentro de las organizaciones. ¿Por qué no etiquetar a todos los equipos que pueden generar ingresos como impulsores de ingresos y darles la oportunidad de contribuir proactivamente al potencial de ingresos del hotel?

Introduce TRevPAR. El TRevPar es un KPI exhaustivo, ya que examina e invita a los ingresos de todos los departamentos, generando efectivamente un mayor ingreso total para el hotel. Un gestor de ingresos inteligente que reconoce el verdadero potencial de ingresos del hotel puede preguntar a cada departamento cómo puede contribuir a impulsar el TRevPAR.

Las ideas que estos departamentos pueden actualizar y aportar valor incluyen cosas como un paquete de reservas atractivo o una estrategia de venta inteligente (en persona/digital). Un gestor de ingresos que no colabore con otros equipos y que sólo se preocupe por hacer avanzar el RevPar se está perdiendo los beneficios inherentes a la colaboración.

Cuando piense en impulsar TrevPar, piense primero en cuáles son sus objetivos de NOI. A continuación, concéntrese en aumentar los ingresos procedentes de las comidas, el parking, los servicios auxiliares, los servicios de spa, cualquier actividad en la que los huéspedes puedan gastar, y no sólo las mejoras de las habitaciones.

Por ejemplo, si un huésped reserva la suite más cara, ¿cómo puedes atraer a este cliente de alto nivel para que gaste aún más? En el caso de un cliente de nivel medio, ¿puede combinar estos servicios con una mejora de la habitación, matando dos KPI de un tiro?

Esta es una versión editada de un artículo publicado en Hotel Technology News.

Saahil Karkera
Saahil Karkera

Director de customer success en Oaky

Saahil trabaja actualmente como director de customer success en Oaky. Tiene experiencia en la medición del éxito y en la elaboración de planes de recuperación. En Oaky, trabaja con algunos de los hoteles más innovadores.

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